郭士纳：IBM公司前董事长兼首席执行官，被称为“电子商务巨子”
二十多年前，“蓝色巨人”IBM就遭遇了这样的尴尬，一名叫作路易斯·郭士纳的外行空降兵临危受命，但是神奇的是，他居然挽狂澜于既倒，带领IBM起死回生。多年后，郭士纳将他在IBM的CEO生涯写成了商业经典——《谁说大象不能跳舞》，让后来者可以领略那段风云激荡的变革岁月。
作为大型机时代的霸王龙，IBM却完美错过PC时代的超级红利。20世纪90年代起，IBM就连年亏损，到了1992年，IBM创造了美国企业史上最大规模的亏损——当年亏损47.1亿美元，而在第二年不仅刷新了自己保持的记录，还将这一记录几乎扩大到两倍——亏损81亿美元。此时的IT业早已不再是IBM的后花园，微软、英特尔和戴尔正在自己的传奇创始人——盖茨、格鲁夫和戴尔的带领下如日中天，思科、惠普和甲骨文也步伐稳健。
内忧外患之际，郭士纳上任了。郭士纳毕业于哈佛商学院毕业，一共有三段职业经历：9年的麦肯锡咨询，11年的美国运通（信用卡公司，至CEO）和4年的RJR纳贝斯克公司CEO（主业袋装食品公司）。换句话说，郭士纳既没有技术背景，也没有任何高科技和IT公司的工作经验。
但在IBM董事会看来，郭士纳是最佳人选。考虑到将要面对的质疑，在宣布新CEO的新闻发布会上，董事会解释道：“尽管许多人会认为相关的技术背景是这个职位的关键，但是实际情况是，我们一共有15个条件，其中一个是最好有信息和高科技行业的工作经验，但是杰出的商业领导人不受此条件的限制。除此之外，郭士纳符合所有其他14个条件”。对此，IBM的员工们显然有不同看法，说郭士纳：“He also made chips,but potato chips.”翻译一下就是：他也做（芯）片，但是是薯片。嘲笑郭士纳上一家公司是做袋装食品的。
辉煌不再的IBM
要了解IBM当时面临的困境，先要回顾下IBM辉煌的历史。IBM的创始人老托马斯·沃森，是一位洛克菲勒、卡内基和福特式的美国企业家。销售员出身的他，诚信、正直、勤恳而精明，带领IBM从一家不起眼的办公仪器制造商，成长为美国国家象征的“国际商用机器公司”（IBM的全称）。IBM早期的标志性产品是打孔机，被称为机械时代的计算机，在罗斯福新政和“二战”中发挥了重要的作用，也获得了巨大的商业成功。
1952年，老托马斯·沃森将CEO的职位交给了长子小托马斯·沃森。小沃森的人生经历也足够传奇。他年轻时是个不折不扣的纨绔子弟，可以用不学无术来形容，但是“二战”改变了他。小沃森作为一名空军飞行员参加了“二战”，艰难困苦、九死一生之后，他重获人生的信心，也重新思考了自己与IBM的关系。“二战”后他加入IBM，在父亲的严厉目光下，逐渐成长为新一代商界领袖。小沃森最大的贡献在于带领IBM成功完成了从机械时代到电子时代的巨大转型，他强力推动的S/360产品的开发耗资巨大（超过曼哈顿计划），也取得了巨大的成功，对计算机产生了革命性的影响。在S/360的引领下，IBM在20世纪60、70年代是如此之成功，以至于S/360几乎成了计算机的代名词，也因此惹上了难缠的反垄断官司。
沃森父子两代领导下的IBM不仅在机械计算和电子计算时代均取得了巨大的成功，而且形成了一套鲜明的商业模式——以大客户为主、高度垂直整合、产品和服务一体化。但正是这套成就了IBM半个多世纪辉煌的商业模式，在时移境异之后，竟成了IBM的阿克琉斯之踵。
1976年，乔布斯和沃兹尼亚克在车库里攒出了苹果一代电脑，开启了PC时代。PC时代最大的赢家无疑是微软和英特尔，两家公司在“摩尔定律”和“安迪—比尔定律”的加持下，构建了无坚不摧的“Wintel”联盟，完全主导了PC时代的发展，PC制造商反而成为陪衬。
IBM多年积累的技术和产品在PC时代却无处着力，IBM的PC沦为众多PC品牌中的一个。除了被盖茨在DOS和OS/2的开发上耍得团团转之外，IBM在PC发展史上毫无存在感。IBM在20世纪90年代初期的连年巨亏也就不足为奇了。虽然IBM在PC时代的失败的过程和原因相当复杂，但以大客户为主、高度垂直整合、产品和服务一体化的商业模式的失败，才是IBM的根本失败。
写字楼的白领们已经可以熟练使用电脑，而他们的电脑，很有可能是通过电话订购的戴尔电脑，上面贴着Intel Inside的标识，运行着Windows系统。在这个场景中，虽然可以将戴尔电脑换成IBM的Think系列电脑，但是IBM以大客户为主、高度垂直整合、产品和服务一体化的商业模式，已经完全没有了用武之地——大客户变成了小客户甚至个人客户、软硬件高度模块化、也不需要服务了。
但是，IBM在从巅峰跌入谷底的过程中，可能并没有犯什么不可饶恕的错误。哈佛商学院克里斯坦森教授的名著《创新者的窘境》对这种大企业宿命般的失败有精辟的论述：
这些企业倾听了客户的意见，积极投资了新技术的研发，以期向客户提供更多更好的产品；因为它们认真研究了市场趋势，并将资本系统性地分配给了能够带来最佳收益率的创新领域，最终，它们都丧失了其市场领先地位。
多年以后，当智能手机浪潮席卷而来，微软和英特尔也遭遇了IBM在PC时代一样的“窘境”，苹果公司则成了大赢家。而在智能手机市场不再增长的今天，苹果公司也开始感受到阵阵寒意。在“破坏式创新”面前，再庞大的企业，也显得弱不禁风，这就是商业世界的残酷与精彩之处。
把时间拉回到1993年，刚刚上任的郭士纳没有时间谋定而后动，他必须快速而准确地采取急救措施，才能把IBM从死亡线上拉回来。除了大幅削减开支、卖掉非核心资产之外，郭士纳还重点做了以下几件事：
“热烈拥抱”客户。郭士纳要求50名高级经理每个人都要在之后的3个月内，至少拜访5个最大客户中的1个，他们的直接下属也是如此。每一次拜访之后要递交1至2页的报告，可以直接交给郭士纳，也可以交给解决问题的人，这代表了倾听客户的需求。
撤销管理委员会。管理委员会是IBM出了名的有争议体制的一部分，在这一体制内，事业部的建议权会与有同样权限的管理人员的建议权产生分歧和冲突，这无形中拉大了一线和决策层之间的距离，使得真正有价值但可能引起反对的建议无法到达决策层。
打破地域分割。郭士纳上任后发现，IBM总部对于海外的子公司和分支机构的掌控力非常弱，比如欧洲区的员工居然收不到他定期寄给全世界IBM员工的电子邮件。郭士纳决心打破地域分割，建立一个以客户为导向的组织。
改变薪酬体系。在IBM原有的薪酬绩效制度下，大家收入差距小，奖金固定，各种福利非常好，而且业务目标全是内部导向的。而在新的制度下，根据绩效发奖金，取消大量的福利和补助，业务目标也调整成以外部竞争为导向。后来为了减少内部的相互竞争，强调大家的协同合作，郭士纳把整体的业绩作为一个考核指标，来衡量各事业部的绩效。
以上的措施，思路是高度一致的，就是让IBM已经严重僵化的躯体，重新恢复活动能力。除此之外，还有一项没有做的决策，却成了郭士纳在上任一年内做出的最重要的决策，并为后续的转型保留了条件，那就是保持IBM的完整性。郭士纳在《谁说大象不能跳舞》里面写道：
我觉得，如果在1993年让大家选择，可能没有人会创立一个像IBM这么庞大的公司。但是由于IBM的规模和建立在这种规模之上的能力，加上科技行业未来发展的轨迹，如果现在我们把IBM拆分成一个个的独立供应商单元，让它们变成大海中的一条条无足轻重的小鱼的话，那我觉得简直是疯了。
在之前我和很多IBM客户的沟通中，所有的CIO都和我说，他们最不需要的就是另一家磁盘公司、另一家操作系统公司、另一家PC公司。他们还强调说，由于IBM的落后和整个市场向个人电脑迁移的趋势，他们把各种复杂的IT系统整合起来的能力已经几乎破产了。而这一切，他们相信只有IBM能做到——那种真正地把复杂的技术应用到公司业务的挑战上，把问题真正解决的能力。
所以，保持IBM的完整性是我当时的第一个战略决策，而且我相信，这是我做过的最重要的一个战略决策——不是指对IBM的，而是我整个职业生涯里的。当时我并不知道具体我们应该做到什么才能给客户带来这种统一的、整合起来的解决问题的方案，但我知道的是，如果IBM真能做到这一点，那我们会给客户带来巨大的价值。
必须制定战略了
经过9个月的急救行动，IBM止住了崩溃的势头，郭士纳喘息稍定，此时他必须定制出IBM的转型战略了。但摆在郭士纳面前几乎是不可能完成的任务：从过去的经验看，在高速发展的信息技术产业，领导者一旦跌落王座，几乎没有重新站起来的可能。但是郭士纳决定挑战不可能，不仅要带领IBM活下去，还要重回科技业的巅峰。经过反复思考，他决定将IBM的命运押在两个行业观点上：
一是坚信客户会逐渐看重那些能够提供整体解决方案，即能够将各种供应商所提供的电脑零部件进行整合的技术方案，以及将技术整合到一个企业流程中的公司。在这种趋势下，服务型公司而不是技术型公司将首次成为执牛耳者；
二是独立计算将让位于网络化计算。郭士纳预感到了即将到来的互联网时代的威力。互联网将大大改变计算的场景，同时这种改变有赖于公开的行业标准。在这个基于标准的行业趋势下，个人电脑的中心地位将被取代，这将极大地改变当时的竞争态势。
基于上述两个在当时尚不确定、甚至还存在很大争议的行业观点，郭士纳开始大刀阔斧地推动IBM从技术型公司向服务型公司的转变：
一是将服务从对以公司产品为中心的服务，变为到以客户需求为中心的服务。也就是说，服务的目标不是更好地销售IBM自己的产品，而是更好地满足客户对于信息技术的一切需求，包括建构系统、确定设备、管理和运用计算机等。如果对客户来说是最佳解决方案的话，IBM甚至会推荐客户使用微软、惠普和太阳等竞争对手的产品。
二是建立与服务业相适应的商业模式。IBM过去是一家产品型公司，缺乏在一个资本密集型的公司中建立一个劳动密集业务的经验。产品型业务是以产品销售为终点的，只要产品销售出去了，风险就转移给了客户。但是服务型业务的风险是伴随项目始终的，必须有相应的项目评估、报价、谈判、人员培训和管理等方面的能力。
三是重建软件业务。过去的IBM也有软件业务，但软件只是硬件的附庸，与其他公司的硬件并不兼容。郭士纳发动了一场规模巨大且持续数年的软件重写运动，目的是使这些软件不仅能够网络化，而且能够兼容其他公司的硬件。同时，IBM将中间件确定为重点发展方向，因为中间件在网络化计算时代非常关键。
四是对IBM庞大的技术和产品体系进行评估和取舍。IBM研发实力雄厚，但是很多技术成果并没有得到很好的应用。郭士纳一方面将很多用不上的技术授权给其他公司，另一方面对产品精挑细选，对符合行业趋势的产品加大投入，放弃没有竞争优势和战略价值的业务，如应用软件。
郭士纳干净利落地打出了一套组合拳。但是改变不是一天就可以发生的，需要付出艰辛的努力，运用巧妙的策略，最难的是，改变公司的文化。用郭士纳的话说，改变IBM的文化“就相当于你在笼子里整天喂养一只狮子，但是有一天却突然要教会它在野外生存下去。”
事实证明郭士纳是幸运的，他押对了赌注。在任9年中，郭士纳将IBM彻底转型为一家以服务为主业的公司，借此实现了IBM的涅槃。
IBM的营收不仅从1992年的599亿美元上升到2001年的816亿美元，而且结构也发生了根本性的变化。服务收入的比重从25%上升到了43%，成为IBM营收最主要的增长来源。IBM的净利润也从1993年的-81亿美元，提升到2001年的77亿美元。股价自然也水涨船高，郭士纳上任当天IBM的股价是12.58美元，他离任时已经是120.96美元，几乎翻了十倍。
助攻华为腾飞
值得一提的是，IBM的转型不仅挽救了自己，还帮助了一家日后也成为科技巨头的中国公司。
1997年圣诞节前，任正非与华为高管团队一同到美国考察。此时的任正非正忧心忡忡。华为在多年的急速扩张之后，遭遇了严重的管理问题。此次美国之旅，任正非希望能取到解决华为管理问题的真经。任正非一行先后考察了休斯公司、IBM、贝尔实验室和惠普。
任正非最大收获来自IBM，郭士纳放弃圣诞假期，率领高层接待了任正非一行，花了整整一天时间，向华为全方位介绍了IBM的管理体系。任正非触动很大，感慨道：“我们只有认真向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。IBM是付出数十亿美元直接代价总结出来的，它们经历的痛苦是人类的宝贵财富。”
任正非下定决心向IBM学习，彻底进行管理变革，而学费是20亿元。1998—2003年，IBM派出50名顾问到华为，帮助华为建立了IPD（集成产品研发流程）。推行IPD管理变革后，华为在产品开发周期、产品质量、成本、响应客户需求、产品综合竞争力上取得了根本的改善，从依赖个人英雄转变为依靠管理制度推出有竞争力的高质量产品，为华为下一阶段的快速发展和规模的国际化扩张打下了基础。
2004—2007年，华为再度斥资20亿元师从IBM，先后进行了EMT(Executive Management Team，企业最高决策与权力机构）、财务监管等第二期管理变革，历时10年学习和苦练，华为彻底脱胎换骨，具备了成长为高科技巨人的能力。
其他的IT咨询公司也许也有相关的专业能力，但是，还有谁会比刚刚经历过变革的IBM更合适指导正在迷茫中的华为呢？可以说，郭士纳将服务作为IBM主要业务的战略决策，让两只大象都跳起了舞。
如何选择做选择的依据
研究商业案例时，上帝视角是不可取的：一方面不能只是站在现在看过去，而是应该尽量回到历史的场景中；另一方面不要仅作为一个旁观者，而是要把自己代入商业人物，感受他们当时当地的处境，去理解他们决定背后的逻辑。
如果开着上帝视角去看郭士纳带领IBM转型的故事，会感觉逻辑清晰、过程顺畅，似乎并不是特别困难。但是如果把时间拨回到1994年初，把我们变成那时的郭士纳，作为一个对IT行业知之不多、上任不足一年的CEO，如何在这个关键时刻为IBM指出前进的方向呢？
回看郭士纳做决策时依据的两条信息：一是坚信客户会逐渐看重那些能够提供整体解决方案的公司；二是独立计算将让位于网络化计算。第一条是客户需求的变化，第二条是技术的发展趋势。
如果我们是郭士纳，其实还可以依据其他的信息做出决策：他人（尤其是行业专家和咨询公司）的建议——相信郭士纳当时已经听了很多；历史的和过去的经验——比如某家大企业转型时用过的策略，或者郭士纳自己在美国运通和RJR纳贝斯克做CEO时的经验；另外还有管理学已有的理论、观点和方法等。然而，在各种各样的信息中，郭士纳却选择了看似最平淡无奇的两条，他选择的标准是什么呢？
SpaceX的CEO埃隆·马斯克曾经说过：“运用第一性原理，而不是比较思维去思考问题是非常重要的。我们在生活中总是倾向于比较，对别人已经做过或者正在做的事情我们也都去做，这样发展的结果只能产生细小的迭代发展。运用第一性原理，类似于用物理学的方式看世界，也就是一层层剥开事物的表象，看到里面的本质，再从本质一层层往上走。”
亚马逊创始人杰夫·贝索斯说过意思接近的话：“如果你想建立一个成功的、可持续发展的公司，不要问未来十年会发生什么可能影响你的公司的变化。相反，你要问自己未来十年什么事情不会改变？然后把所有精力和努力放在这样的事情上。”
日本7-Eleven创始人铃木敏文则说：“判断一项事业是否具有可行性，更应该从消费者的立场出发，以消费者的视点，深入考察是否“符合需求”。最后，一旦决定开拓某项事业，就一定要坚持到底——这，就是我的经营思考法则。”
如果用马斯克、贝索斯和铃木敏文的思路，就不难理解郭士纳选择的逻辑了。客户需求和技术趋势的信息是可以通过客户访问、市场调查和技术研判等方式获得的，如果获得的方式是严谨而客观的，那这类信息的性质就类似于科学领域的实验数据，相对而言是最值得信赖的。
而他人的观点、历史的经验和管理学等其他信息，都是二次加工过的，很可能随着条件的变化而失效。实际上，当时IBM内外部都有一种观点，就是应该将IBM按产品线拆成一个个相对独立的事业部，然后分别去相应的市场参与竞争。郭士纳并没有听从这种看似有道理的意见，而是坚定地将自己的决策建立在了他认为最可靠的客户需求和技术趋势上。
来源：《全球商业经典》2020年05期 刘仲
